• diana8644

Ihre Entscheidung als Manager/In!

Wenn Sie wüssten, dass Ihre Entscheidung zu 85% aus emotionaler und sozialer Kompetenz und zu lediglich 15% aus fachlicher Kompetenz besteht, wie würden Sie dann entscheiden?





Zu welcher Entscheidung ein Manager letztendlich kommt, bestimmen seine Erfahrungen, die mit den Emotionen verknüpft sind. Wer glaubt objektiv und rational zu entscheiden, der irrt sich gewaltig, denn es ist bekannt, dass es ohne Emotionen, keine Reaktionen geben kann.


Gefühl zu zeigen ist erwünscht. Leider haben wir alle in unserem Leben die Erfahrung machen dürfen, dass es auch Gefühle gibt, die sich negativ auf uns auswirken und Spuren hinterlassen. Jeder von uns hat in seiner Kindheit eine Situation erlebt, die ihn nachhaltig im Gedächtnis und im Unterbewusstsein haften geblieben ist. Je nach Veranlagung haben wir als Kind mit einem der vier Grundgefühle reagiert. Mit Angst, Wut, Trauer oder verlorener Freude. Diese Emotion wird künftig dann auftreten, wenn wir in Situationen geraten, die wir nicht beherrschen können. Sie beeinflussen unsere Objektivität und unsere Entscheidungen, auch als Manager.


Ein gutes Beispiel dazu:

Als Trainerin war ich in einem großen Hotelkomplex verantwortlich für die Organisation und den Ablauf einer Service-Abteilung. Alleiniges Ziel meiner Maßnahmen waren nach den Vorgaben des Managers, die Optimierung des Umsatzes. Ich veranstaltete Schulungen, bei denen ich die Mitarbeiter auf neue Abläufe und eine verbesserte Einkaufspolitik einschwor. Irgendwann hatte ich plötzlich das Gefühl, als würde ich nur die eine Hälfte der Mitarbeiter erreichen. Und damit meine ich nicht, dass ich nur jeden zweiten erreichte, sondern buchstäblich nur den halben Mitarbeiter. Die andere Hälfte wirkte auf beunruhigende Weise völlig unberührt von meinen betriebswirtschaftlichen Weisheiten. Und ich hatte eine ganze Zeit lang keinen blassen Schimmer, woran es lag und mit welchen Mitteln ich es hätte ändern können. Nach und nach intensivierte sich der Kontakt zu den Angestellten des Hotels. Und unter vier Augen kamen dann plötzlich die eigentlichen Probleme zur Sprache. Und die hatten weder mit der Ware noch der Positionierung der Gerätschaften oder der Ablauforganisation in der Küche zu tun. Sie schütteten mir ihr Herz aus. Und sie erzählten mir wahre Gruselgeschichten von der Art und Weise, wie sie vom Manager des Hotels behandelt wurden.


Die Atmosphäre war so schwer belastet, dass sie sich auf alle Abläufe im Service-Bereich auswirkte. Jeder litt unter den kühlen Sprüchen und unbarmherzigen Anweisungen des Geschäftsführers. Klärende Gespräche waren unmöglich, ein erniedrigender und beleidigender Befehlston war an der Tagesordnung. Einsatz und die Identifikation mit der Arbeit wurden in keinster Weise honoriert, sondern hatten ausschließlich die Forderung nach noch mehr Leistung zur Folge. Ich war baff, hatte sich der verantwortliche Manager doch mir gegenüber stets als charmant, liebenswürdig und höflich gezeigt. Diese Diskrepanz faszinierte mich und ich dachte lange darüber nach, was diesen Mann wohl dazu gebracht hatte, sich mal als Doktor Jekyll, mal als Mister Hyde zu geben. Ich studierte ihn, seine Gestik, seine Mimik, die Art und Weise, wie er sich bewegte, wie er gestikulierte und wie sich beim Sprechen die Tonhöhe seiner Worte änderte.



Und da war es: Unter dem Geschäftsmann-Gebaren entdeckte ich die Unsicherheit eines Kindes. Es waren tatsächlich die gleichen linkischen und noch unsicheren Gebärden und Gesten, wie ich sie bei kleinen Kindern beobachtet hatte. Steckten zwei Gesichter, zwei Charaktere, zwei Menschen unter dieser einen Oberfläche? Ich merkte, dass ich Lust bekam, diese Fragen professionell zu klären. Was brodelte da unter einer scheinbar ruhigen Oberfläche? Welche Gedanken kontrollierten die Oberfläche und welche Emotionen waren darunter am Wirken?


Ganz oben auf der Liste meiner Fragen stand die Suche nach dem Unbewussten, dem verletzten Grundgefühl des Managers. Obwohl er fachlich kompetent war, sonst hätte er diese Position nicht bekommen, steckte in ihm Angst, die Kontrolle über sein Team zu verlieren. Ein ausgeprägtes Minderwertigkeitsgefühl verbunden mit selbstbestimmten starren Strukturen, an die er sein Team und sich band, war sein Rettungsring. Die besten Umsätze erwirtschaften waren seine Ziele.


Seine Angst entwickelte sich in seiner Kindheit aus dem Gefühl heraus, ständig benachteiligt zu werden und keine Anerkennung zu bekommen was ihn sehr verunsicherte.


Seine Muster waren deutlich zu erkennen:

  • Nicht angreifbar machen

  • So wenig wie möglich über sich selbst erzählen

  • Strukturen schaffen, die Halt und Sicherheit bieten

  • Streben nach Macht und Sicherheit.


Entscheidungen wurden von seiner Angst beherrscht und da Angst Sicherheit braucht, unternahm er alle Vorsichtsmaßnahmen, damit sich die Angst nicht zeigt. Das dies nicht der richtige Weg ist, erfuhr er später, als der Vorstand von ihm Entscheidungen einforderte, die er immer wieder vor sich her schob und letztendlich zur Entscheidung terminlich gezwungen wurde. Da er unsicher und nicht klar in seiner Entscheidung war und dieses nicht zum Ausdruck brachte, verlor er seinen Job.


Die Angst hatte ihn im Griff.

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